Hakan Güldağ

2021’e girerken, “Sadece yeni bir yıla değil, yeni bir 10 yıla giriyoruz” demiştik. Muhtemelen tarihçilerin ‘yeni bir dönem’ olarak adlandıracakları bir 10 yıl.

Kanaatim giderek de o yönde güçleniyor doğrusu... İşaretler iyiden iyiye arttı. Dünya özellikle teknolojik atılımlar nedeniyle önümüzdeki 10 yılda, sağlık, malzeme ve hammadde alanlarında, enerjide, lojistikte ve daha pek çok alan ve sektörde büyük değişimlere sahne olacak. Büyükten kasıtım şu: Dünyamız, son 100 senede gördüğü toplam teknolojik gelişmeden daha fazla bir gelişmeyle karşılaşacak bu 10 yılda...

Öte yandan, bu tespiti yapmak işin bir yanı sadece. ‘Değişim’, sürekli değişim edebiyatı ya da dedikodusu yaparak gerçekleşmiyor. Şu anda yaşadığımız ve daha da şiddetlenerek yaşayacağımız artık ayan beyan belli olan gelişmelerin büyük ya da küçük işletmelerin, strateji tasarımından tutun da en ayrıntıdaki işlerine kadar neyi nasıl yaptıklarını düşünmesini gerektiriyor. Kısacası, değişimi yönetmek gerekiyor.
Aslına bakarsanız ‘değişimi yönetmek’, iş dünyasının da çok yabancı olduğu bir kavram değil. Değişim hep var. Ama zaman zaman hızlanıyor, boyutu büyüyor. Tam da bugün olduğu gibi... O zaman değişimi yönetmek ihtiyacı daha da kritik önem kazanıyor.

***

‘Değişimi yönetmek’, bir ülkenin, kurumun ya da şirketin hedefleriyle doğrudan ilgili. Daha doğrusu şirketin hedeflerinin gerçekleşmesi için uygulanan süreçlerin ve teknolojisinin değiştirilmesi ile ilgili. Bu sırada ortaya çıkan sorunların sistematik bir şekilde ele alınmasını ve analizini tanımlıyor.

Değişim, ister istemez bir geçiş dönemini gerektiriyor. Mevcut durumdan yenisine...
Bu çerçevede, değişim yönetiminin amaçları, geçiş dönemindeki stratejileri belirlemek, değişime karşı direnci zayıflatmak ve değişen koşullardan etkilenen bireylerin yeni koşullara uyumunu sağlamak oluyor.

Biraz önce değindim. Şirketler de, kurumlar ve toplumlar da, Covid-19 ile hızlanan ‘değişim’ ile ilk kez karşılaşmıyor. Dolayısıyla değişim yönetimiyle de... Şirketler, küreselleşmenin koşullarına uyum için 80’li yıllarda yapısal önlemler aldı. İlk önlemler sonrasında, küreselleşmenin hızlı teknolojik gelişme ile aynı anda şirketleri etkilediği 90’lı yıllarda boyut da değişti. Değişim yönetimi, adeta ayrı bir disiplin konumunu kazandı. 2000’li yıllardaki katkılarla değişim yönetimi, işini ciddiye alan tüm kurum ve şirketlerde odağa alındı. Böyle bakınca, değişimin hızlanacağı önümüzdeki 10 yılda değişim yönetiminin önem kazanacağını söylemek hiç de kahinlik sayılmaz.

***

Değişim, yasaları değiştirmekle, kararname çıkarmakla gerçekleşecek bir süreç değil. Zamana yayılan ve en ince ayrıntılarına inen bir yaklaşım olmadan değişimi gerçekleştirmek çok zor.

Diğer yandan neyin, nasıl, ne zaman ve hangi imkanlarla değiştirileceği belirlendiğinde, işler kolaylaşıyor. Deyim yerindeyse değişimin DNA’sını çözme imkanı ortaya çıkıyor. Kurumdaki veya toplumdaki mevcut kültürden yararlanarak değişimi gerçekleştirmek başarı ihtimalini yükseltiyor.

Bu noktada yeri gelmişken söyleyeyim, değişim yönetimine soyunan yöneticilerin mutlaka dikkate alması gereken bir nokta var: Değişim için mevcut kültürü değiştirmeye kalkışmak, riskli ve sonu belirsiz bir iş... Hareket noktası, aşırı ölçülerde, yabancı hayranlığı veya düşmanlığı olduğunda değişim çabaları çıkmaza giriyor. Değişimin hareket noktası daima ‘gerçeklik’ olmalı. Mevcut durumu her yönü ile tespit eden bir ‘envanter’ çıkarılmazsa neyin, nasıl değiştirileceği bilinemiyor.
Bir de şunu vurgulamakta fayda var: Geçmiş dönemlerde neyin, nasıl değiştiğini ayrıntılı bir şekilde inceleyenler, değişim sürecinin rotasını belirlemekte fazla zorlanmıyor.

Öte yandan, değişimin olduğu her yerde değişime karşı direnç de oluşuyor. Ancak bu ‘olumsuz’ değil, aksine ‘olumlu’ bir haber. Bir noktaya kadar faydalı bile görülebilir. Çünkü bilin ki, güçlü bir direnç ve muhalefet ortaya çıkmamışsa, yapılan işlerin zaten ‘değişim’ ile uzaktan yakından bir alakası yoktur.

***

Hiç şüphesiz, ister şirket, ister kurum ya da ülke olsun değişimde yöneticilere çok iş düşer. Başarıyı büyük ölçüde yöneticinin tavrı belirler. İyi bir yönetici belirli kişi ve grupların, değişime neden ve nasıl direneceklerini daha işin başında hesaplar.

Daha sonra sıra politika, strateji ve proje üretimine gelir. Bu aşamada değişimi gerçekleştirmek için en düşük maliyet ve dirençle, en iyi sonucu alacak yol ve yöntemler belirlenir. Bu süreçte, değişim stratejisini ete kemiğe büründürmek için ilkelerin ortaya konması önemli. Soyut kavramları süzüp, kristalize eden sloganlar da öyle... İyi bir düşünce imbiğinden geçmiş sloganlar değişimi yönetirken çok işinize yarayabilir. Çalışanların ya da toplumu düşünürsek, geniş kitlelerin değişim sürecine kazanılmasını sağlar. Strateji tespitinden sonraki aşama tüm bu çalışmaların akılcı ve yapılabilir projelere dönüştürülmesidir.

***

Bir noktanın da altını çizelim: Değişimin iyi yönetilebilmesi için, ‘kritik kütle’ önemli. Aynen bilimde olduğu gibi... Nasıl nükleer fizikte bir reaksiyonun başlaması için gerekli minimum madde miktarı varsa, şirketlerin ya da toplumların değişiminde de bu geçerli.

Değişimi savunanların, ilk planda, güçlerini, değişim sürecine start verecek bir ‘kritik kütle’ye kadar yükseltmesi gerekiyor. Bu kritik kütle oluşturulmadan, tek tek önlemler almak çoğunlukla bir işe yaramıyor. Yöneticilerin akılda tutmasında fayda olan bir şey daha: Durgun bir ortamda uygulamaya sokulan değişim programları iyi sonuç vermiyor. İnsanlar, özellikle kriz dönemlerinde, hızlı faz değişikliklerinin yaşandığı dönemlerde, değişime daha yatkın oluyor.

Ortam biraz ısınmadıkça ve değişim ihtiyacı belirginleşmedikçe, insanlar değişim kampanyalarına karşı kayıtsız kalır. Değişimi yöneten liderin, süreç sonunda ortaya çıkacak olumlu tabloyu önce kendi zihninde kurması, sonra da bu vizyonu çevresindekilerle paylaşması da değişime katılımı canlandırır. Böylece insanlar değişim sürecinin getireceği zahmet ve sıkıntılara daha kolay katlanabilir. Belirli bir süre sonra daha iyi yaşama ve çalışma koşullarına ulaşılabileceğini kavrayanlar, değişime karşı çıkmaktan vazgeçebilir.

***

Değişim çalışmalarında dünyadaki ve Türkiye’deki en iyi uygulamaları örnek almak, akılcı bir yol olur. Ancak, tekrar vurgulayalım, bir başka ülkede, farklı koşullarda hazırlanmış bir programın, kopya edilerek uygulanması çoğu kez olumsuz sonuçlar verir.

Örnek alınan uygulamanın temel ilkelerinin korunması ama değişim sürecinde şirketin ve çalışanların özel koşul ve niteliklerinin dikkate alınması ise başarı ihtimalini yükseltir.

Değişim sürecinde taşların yerinden oynamasının yarattığı belirsizlik ve endişe psikolojisinin ise bir tek ilacı var: İletişim! Yöneticiler, her aşamada çalışanlarla diyalog içinde oldukça, değişimin nedenlerini ve mantığını bıkmadan usanmadan anlattıkça, programa karşı direnç ve muhalefet zayıflar. İnsanlar kendi önerdikleri değişim önlemlerine daha az direnir. Değişim programının hazırlanması ve olgunlaştırılması aşamasında her yönetim kademesinin ve tüm çalışanların katılımı sağlandığı takdirde, uygulama daha az sıkıntı getirir, yapılan reformlar da kalıcı olur.

***

Değişim hızlandı. Bugünler, tam da değişim yönetimine ihtiyacın arttığı günler. Hepimize kolay gelsin...

PHİLİP KOTLER’DEN DEĞİŞİMİ YÖNETME FORMÜLÜ

Son dönemde değişim yönetimine en önemli katkılar, dünya çapında yönetim ve pazarlama gurusu kabul edilen Philip Kotler’den geldi. Hatırlayacaksınız, Kotler 2018 sonunda İstanbul’a gelmişti. İstanbul Ticaret Odası’nın davetlisi olarak Dünya Pazarlama Zirvesi’ne (World Marketing Summit) katılmıştı. Doğrusu, ‘global Türk markalarının oluşturulmasının önemini’ de bizden iyi anlatmıştı.

Neyse... İşin o tarafına bir başka zaman değiniriz. Konumuza dönersek, Philip Kotler, değişim yönetiminin 8 adımını şöyle formüle ediyor:

• Şirkette veya kurumda değişim için bir aciliyet duygusu ortaya çıkarılmalı.
• Değişimden yana olanlar birleşerek programın ana hatlarını hazırlamalı.
• Değişime temel oluşturacak yeni bir vizyon ve strateji geliştirilmeli.
• Değişim vizyonu şirketin tüm çalışanlarına iletilmeli ve onların bu vizyonu paylaşmasını sağlayacak önlemler alınmalı.
• Çalışanlar kapsamlı bir değişim için yetkilendirilmeli.
• Kısa vadede elde edilen başarılar çalışanların moralinin yükseltilmesi için duyurulmalı.
• Elde edilen kazanımları korumak ve geliştirmek için yeni önlemler alınmalı.
• Değişim ivmesinin devam etmesi için şirket kültürüne yeni unsurlar aşılanmalı.

30 Temmuz 2021 Cuma